Vaya por delante que no pretendo minimizar u obviar lo principal de la guerra en Ucrania: el salvaje sacrificio de personas y la extinción de sus vidas, ya por fallecimiento, ya porque sencillamente se le destroce su entorno y su futuro.
Mi foco está en analizar el impacto del conflicto en los negocios, desde el punto de vista de la gestión de riesgos operacionales.
Es verdad que los principales impactos en los negocios no vienen tanto de errores operacionales como de errores de estrategia, de equivocaciones de la más alta dirección (es el fondo de la metodología COSO), pero también es cierto que no es nada fácil decirle a un CEO si ha valorado bien los riesgos de su estrategia (a largo plazo, claro) y que no nos largue al toque, como dicen en Perú.
No podemos olvidar los riesgos operacionales, que tengan menor impacto real quiere decir dos cosas: que, es cierto, la dirección es capaz de hacer mucho daño con sus errores pero que, también es cierto, los operacionales los tenemos adecuadamente controlados.
Voy a considerar riesgo estratégico aquel posible daño que afecte a una compañía, derivado directamente de la estrategia de la compañía (esté escrita o no)
Esta guerra está mostrando que esos riesgos estratégicos se han convertido en muchas ocasiones en impactos reales.
No siempre es torpeza del CEO (aunque no se puede descartar en ciertos casos) y sí de un ambiente que empuja al error. ¿Qué factores sacan de la carretera a quienes deben de marcar la estrategia, es decir, el camino y el objetivo? Pues algunos de ellos son:
- La presión por el corto plazo, más en compañías cotizadas en donde un solo mes regular es castigado por esos animalitos llamados “analistas” (¿Para cuando un código de comportamiento?)
- La presión por los costes más bajos a corto plazo
- La presión de los beneficios “aquí y ahora”
Que el ambiente te empuje no quita para que también se de una falta de preocupación de ciertos directivos por pasado mañana… “lo mismo ya no estoy” y desde luego las consecuencias de la falta de humildad de algunas personas con mando.
¿Qué está pasando?
- No se han evaluado los riesgos de las cadenas de suministro o no se ha hecho bien al menos. Si no se diversifican las fuentes de materias primas se generan los impactos de falta de suministros y (no “y/o”) una fuerte subida de precios, derivada de la búsqueda desesperada del menor coste a, nunca mejor, “cualquier precio”
- No se ha utilizado la innovación para disponer de productos alternativos, previniendo problemas de suministro y precio.
- La huella de carbono se calcula, sí, ¿Pero para qué, si no hacemos compras locales, más difíciles de interrumpir?
- La especialización es buena, muy buena, pero ha discriminado o se ha infravalorado las ventajas de la integración vertical en algunas cadenas de valor, muy confiadas en proveedores lejanos y muchas veces poco confiables.
- Las decisiones estratégicas no son solo de las empresas, las hay que son de país, y esas tienen aún más impacto ¿Quién no previó que si se premiaba a quien produce más caros en algún momento nos explotaría en la cara? ¿Hay algún sector, fuera parte del lujo, en se premie al más caro? Por no hablar del cierre de los grupos nucleares ya existentes (entiendo discutible y necesitado de un gran análisis la construcción de nuevas nucleares, pero creo que se olvida que Garoña parada casi tiene el mismo riesgo, el que sea X o 2X, que produciendo energía con casi también el mismo coste)
La gran pregunta es ¿Habremos aprendido algo? Si me permiten un poco de optimismo, creo que sí, visto lo ocurrido con crisis anteriores, desde COVID a Filomena, al menos nuestras empresas sí aprenden, la duda es si nuestros políticos lo hacen….
La gestión del riesgo obliga cada vez más a una revisión en un ciclo corto del mapa de riesgos, de evaluar concentraciones de negocio que en caso de problemas nos pondrán en una situación delicada, los CEO deben abrirse a diferentes opiniones (esta la diversidad necesaria en las compañías) dejando el ego colgado en perchero, los accionistas tienen que se protagonistas en la protección del valor a medio y largo, un valor que es de ellos.
En definitiva, es necesario profundizar en la cultura del riesgo, que no es temer a todo, si analizar en ciclos de mejora continua qué puede salir mal, que debemos hacer para que lo peor no ocurra y si ocurre tener preparada la respuesta.
Serafín Carballo es nuestro director de consultoría y experto en gestión de riesgos.
