Las personas que suelen leer mis cosas saben que no me atengo demasiado a las reglas y que los teólogos de las cosas me cargan bastante.
Cuando hice mis primeros cursos de agile (con el gran David, que nunca se ha puesto la camiseta de gurú cuando la tiene perfectamente merecida) me encantó la filosofía de “toma lo que te gusta y corre”, de tal manera que en vez de presentar el esquema de trabajo como una nueva idea que, por supuesto, debía eliminar cualquier otro enfoque (las herejías) se presenta como un frankenstein de todo lo bueno de la gestión empresarial de los últimos 100 años.
También me iluminó (gracias Susana Rodado) descubrir a Kotter y su absolutamente brutal, por su realismo, tesis que nos invita a correr donde se puede correr, e innovar, y a mantener la las estructuras clásicas, en donde la disciplina, el proceso y el orden debe de mandar (lo que no deja fuera la mejora continua), vamos Kotter viene a decir, y perdón por la caricatura, que tengas un loco departamento de marketing o de innovación o de talento mientras que tu departamento de administración factura de forma eficaz, sistemática y sin errores. Kotter las llama las organizaciones duales.
Me viene a la cabeza que veo a un gobierno como pollo sin cabeza hablando (y hablando, y hablando, y…) de los planes de vacunación rodeados de la pollada autonómica, también desnortados, que ponen sobre la mesa periodística lo que han visto en las pelis USA de grandes espacios para la vacunación, así que veremos la Catedral Primada llena de agujas en breve, como si en Toledo no hubiera otros grandes espacios más idóneos.
A todo esto, el suministro de vacunas se merienda la estrategia de las autoridades (lo mismo que hace la cultura, como decía Peter Drucker), porque llegan con cuenta gotas.
Pero bueno, pensemos por un momento que disponemos, tomamos dirían algún vice, esos grandes espacios ¿Nos ponemos en fila y a esperar? Mi respuesta me viene de otra pregunta ¿Y si fusilamos el esquema SCRUM, incluso el SCRUM escalado, para montar una infraestructura temporal de vacunación? Y me digo: adelante, total, lo único que puede pasar es que se cabreen algunos de lo que se consideran a sí mismos con los designados por el dios Agile, con permiso de su Kotter, para defender las esencias. Como ven, el riesgo es mínimo, quizás ruidoso, pero nada más.
Empecemos por los espacios, vale que sean grandes, pero si son elefantiásicos, la eficiencia lo pagará. Es imposible, por decir algo, usar la T4 de Madrid-Barajas, llenando la de sanitarios y pacientes (es curioso que los clientes de la medicina tengan que ser pacientes…) La coordinación, los movimientos, etc., van a dar la razón a los viejos castellanos, cuando dicen “cuesta más la manta que la mula”. Necesitamos espacios desahogados, pero no necesitamos meter una ceremonia de inauguración de los juegos olímpicos.
Además, el espacio debe permitir una circulación lineal, la ventilación e iluminación naturales y debe de disponer de accesos sencillos y asequibles. No, no vale el Bernabeu tampoco.
Pero vamos al núcleo ¿Y los equipos? Los equipos deberían estar inspirados en un scrum team, adaptados a este proceso (ya les aviso, que la blasfemia agile va en esa “adaptación” por si los inquisidores quieren dejar de leer aquí):
- Un scrum team va a tener entre 5 y 9 miembros, menos pierden eficacia y más hace difícil la comunicación. Nuestro S.T va a ser un equipo-unidad de vacunación.
- Debe de reuniendo todos los conocimientos necesarios para aplicar el plan, seguro que tiene que haber médicos, enfermeras, auxiliares clínicos y celadores (ya veremos cómo)
- Va a ser autoorganizado, sin jerarquías ni coordinadores ni líderes. Esto implica derribar las temibles barreras corporativas.
- Va a tener sus objetivos, desplegados, quizás incluso en un scrum board, de forma visual, que les permite identificar los avances.
- Con su daily meeting, para identificar qué se ha hecho bien el día anterior y en que hemos de mejorar hoy
Ya, oiga ¿Y los roles? ¿Quién son los desarrolladores, el master y ese del owner….? Me pregunta alguien que parece saber lo que dice. Y me explico
- El development team, aquí van a ser sin duda los equipos de vacunación, los que hacen avanzar el proceso, seguramente complementados por desarrolladores-no-vacunadores necesarios.
- El scrum master, seguramente será un médico, que ayude a los equipos de vacunadores con su consejo técnico e incluso con la atención ante incidencias, como un posible shock anafiláctico, que nunca se puedes descartar. Los scrum master puede trabajar con varios scrum teams, con lo que estamos ya proponiendo un scrum escalado.
- El product owner en un scrum team es el representante del cliente y de otras partes interesadas, y el que comunica al equipo de desarrolladores qué quiere el cliente. En nuestro pabellón deportivo lleno de equipos de vacunación organizados como scrum teams el PO sería el responsable de enlazar los pacientes, con los equipos y con las autoridades sanitarias. Podría recoger el grado de satisfacción de los ciudadanos y de los propios profesionales
Si creamos equipos de 5-6 vacunadores, que compartan un mismo scrum master y que cada 10-12 equipos compartan un mismo product owner, solo necesitamos la organización de la “gestión de colas”, pero eso no implica un equipo, implica solo un SW adecuado que correlacione pacientes y citas. El paciente llegaría al gran centro y solo tendría que dirigirse a su equipo de vacunación.
La revisión periódica de resultados o sprint review (número de vacunados, numero de citas fallidas, numero de incidentes, etc.,) nos dirá si no estamos adhiriendo al objetivo o no.
Las lecciones aprendidas, el benchmark interno, es decir, lo que en scrum se llama sprint retrospective, nos permitirán la mejora continua de los procesos. Ahí es en donde el, o los, scrum master puede amplificar el efecto llevando de unos equipos a otros las mejores ideas.
Lo reconozco, no disparen al pianista, es una adaptación muy rápida, pero intuyo también que es una forma de enfocar grandes organizaciones más eficiente y acertada que la jerárquica y en cascada (el llamado water fall) No vean tampoco una revolución, recordemos a Kotter (mejor lean a Kotter), se trata de mantener las estructuras clásicas allí donde son eficiente y agitar la estructuras que requieren adaptarse a la nuevas circunstancias.
Ante situaciones excepcionales, medidas excepcionales. Lo optimo es enemigo de lo bueno.
Serafín Carballo es nuestro director de la división de consultoría y es uno de nuestros expertos en riesgos y en agile.
